現(xiàn)代知名企業(yè)在實(shí)行國際化經(jīng)營與競爭中,創(chuàng)立了各具特色的管理文化模式。這些管理文化模式對塑造現(xiàn)代企業(yè)文化和企業(yè)形象具有深遠(yuǎn)的意義。

“走動式”管理模式

“走動式”是指企業(yè)家身先士卒,深入到企業(yè)員工之中,體察民意,了解真情,溝通意見,與部屬打成一片,共創(chuàng)業(yè)績。這種模式在東方文化背景中更顯其卓越性,并有突出成功之例。如主管動,部屬也跟著動。

日本經(jīng)濟(jì)團(tuán)體聯(lián)合會名譽(yù)會長土光敏夫正是以“身先士卒”的做法,一舉成為日本享有盛名的企業(yè)家。早在他接管東芝電器業(yè)之前,東芝已不再享有電器業(yè)搖籃的美稱,工廠經(jīng)營成效低落,生產(chǎn)每況愈下。土光敏夫走馬上任后,采取了與前任會長不同的做法,每天巡視工廠,遍訪了東芝設(shè)在日本的30多個(gè)工廠企業(yè),他多是利用上班的余暇出訪,與工人一起吃飯、喝酒、閑話家常。清晨,他總比別人早半個(gè)小時(shí)站在廠門口,向工人問好,率先垂范。員工受此氣氛感染,促進(jìn)了相互間的溝通,這樣做有利于針對問題,找出各種對策,現(xiàn)場解決問題,員工士氣大振。不久,東芝的生產(chǎn)效果又恢復(fù)正常。

“走動式”還意味著一種看得見的管理。企業(yè)主管經(jīng)常走動于生產(chǎn)第一線,與工人見面、交談,希望員工能夠?qū)λ嵋庖?能夠認(rèn)識他,甚至與他爭辯是非,是一種現(xiàn)場的管理。日本企業(yè)的主管及其幕僚們每天要洗三四次手,原因是他們的手是現(xiàn)場東摸摸,西碰碰弄臟的,主管每天都馬不停蹄地在現(xiàn)場走動,處理問題。優(yōu)秀的企業(yè)家總是深入員工之中,了解真情,多聽一些“不對”,而不是聽一些“好”話,不僅關(guān)心員工的工作,叫得出他們的名字,而且關(guān)心他們的衣食住行。員工們就覺得企業(yè)主管重視他們,工作自然十分賣力。一個(gè)企業(yè)有了員工同心同德的努力和支持,自然就會興旺發(fā)達(dá)。

“和攏式”管理模式

“和攏式”是歐美盛行的管理模式?！昂蛿n”是希臘語“整體”和“個(gè)體”合成的詞,用來表示一種新觀念,即管理必須強(qiáng)調(diào)個(gè)人和整體的配合,創(chuàng)造整體和個(gè)體的高度和諧性。

它的具體特征是:既有整體性,又有個(gè)體性。企業(yè)的每個(gè)員工對企業(yè)有“使命感”“,我就是企業(yè)”是和攏管理中一句響亮的口號。

這種管理模式孕育了企業(yè)員工的自我組織性。企業(yè)是由每個(gè)人支撐著的,而那些具有創(chuàng)新精神的人作用更大,因此要放手讓下屬做決策,自己管理自己,盡情為企業(yè)貢獻(xiàn)力量。每個(gè)人的生活經(jīng)歷、學(xué)識水平各不相同,會產(chǎn)生不同的看法和做法,要促使不同的看法、做法相互補(bǔ)充交流,使一種情況下的缺點(diǎn)變成另一種情況下的優(yōu)點(diǎn)。

“和攏式”發(fā)揮個(gè)體分散與整體協(xié)調(diào)相統(tǒng)一的優(yōu)勢。按和攏管理的特點(diǎn),一個(gè)組織中的單位、小組、個(gè)人都是整體中的個(gè)體,個(gè)體都有分散性、獨(dú)創(chuàng)性,通過協(xié)調(diào)性樹立整體的形象。和攏管理促使整個(gè)企業(yè)與個(gè)人之間形成一種融洽和諧、充滿活力的氣氛,激發(fā)人們的內(nèi)驅(qū)力和自豪感。

“抽屜式”管理模式

經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家的大中型企業(yè),都非常重視“抽屜式”管理和職位分類,且都在“抽屜式”管理的基礎(chǔ)上,不同程度地建立了職位分類制度。它形容在每個(gè)管理人員辦公室的抽屜里,都有一個(gè)明確的職務(wù)工作規(guī)范,對于他們每個(gè)人的職、責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一。在管理中,既不能有職無權(quán),更不能有權(quán)無責(zé),必須職、責(zé)、權(quán)、利相互結(jié)合。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì):泰國在1981年采用“抽屜式”管理的企業(yè)為50%;1985年為75%;到1999年達(dá)95%以上。近幾年,我國香港的大中型企業(yè)普遍實(shí)行“抽屜式”管理。

企業(yè)進(jìn)行“抽屜式”管理有如下五個(gè)步驟:

步驟1:建立一個(gè)由企業(yè)各個(gè)部門組成的職務(wù)分析小組;

步驟2:正確處理企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系;

步驟3:圍繞企業(yè)的總體目標(biāo),層層分解,逐級落實(shí)職責(zé)權(quán)限范圍;

步驟4:編寫“職務(wù)說明”、“職務(wù)規(guī)格”,制定出對每個(gè)職務(wù)工作的要求準(zhǔn)則;

步驟5:必須考慮到考核制度與獎懲制度相結(jié)合。

人本管理模式

人本管理是一種依靠互相交心的方法,使每個(gè)人正確認(rèn)識他在組織中應(yīng)完成的任務(wù)和擔(dān)負(fù)的責(zé)任,同時(shí)必須使他們能最大地發(fā)揮他們的能力,使在組織中勞動的個(gè)人感到滿意,體會到生活的意義。管理的目的主要是發(fā)揮所有人的干勁。人管理人取得成功的狀態(tài)是引導(dǎo)組織中所有的人都鼓起干勁,這方能說是高明的管理;被管理者不覺得自己是被人管理,每人都向自己喜愛的方面奮發(fā)努力,這時(shí)自然能達(dá)到集體或組織的目標(biāo)。

人本管理需要把對人的管理分成兩個(gè)層次來理解:自我管理與集體管理。

1.自我管理指重視企業(yè)中的每個(gè)員工的個(gè)人自尊心,它可分為“健康的自我管理”和“作業(yè)(工作)的自我管理”。

“健康的自我管理”是指自我管理身體健康和自我管理精神健康,可通過讀書以學(xué)習(xí)前人的教誨,或接受信仰以改變心境,求得精神的寧靜。它要求既把自己作為對象,又把自己當(dāng)作管理者。

“工作的自我管理”主要指在企業(yè)中推行的“質(zhì)量管理小組”等活動。它超越了組織和職務(wù)上的等級差別,通過自己的努力,自行控制全體成員的集體行為。

2.集體管理是以集體為對象的管理。在“集體管理”模式中,采取的方法首先是提高成員的自覺性,其中首先是自我批評。在集體管理中,如果害怕一部分成員管理其他成員的做法會惡化關(guān)系,那么,進(jìn)行自我批評就不用擔(dān)心這種情況。

人本管理相當(dāng)強(qiáng)調(diào)集體管理中的“自我管理”,而且被越來越多的企業(yè)所接受和應(yīng)用。事實(shí)上,這是集體管理的一種巧妙的方法。日本的有些企業(yè)廢除了部、科長制,分成不同的功能集團(tuán),作為小組逐漸推行自我管理,還有因采用了這種模式參與經(jīng)營活動而實(shí)現(xiàn)了勞資關(guān)系的協(xié)調(diào),取得了成功。這種理想的人與人的關(guān)系,不急于求成,平時(shí)進(jìn)行充分的教育和思想交流,最終實(shí)現(xiàn)這種關(guān)系。

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