優(yōu)秀的組織環(huán)境應(yīng)包括:

建立具有現(xiàn)代化功能的組織架構(gòu)

組織架構(gòu)是衡量企業(yè)的重要指標(biāo),要想成為有競(jìng)爭(zhēng)力的一流企業(yè),組織的構(gòu)建就須具有現(xiàn)代的功能,這是第一個(gè)要求。西方文化的最大特點(diǎn),就是把復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化。而如果人們習(xí)慣于把事情復(fù)雜化,則企業(yè)機(jī)構(gòu)運(yùn)作起來(lái)就會(huì)增加過(guò)多的、不必要的無(wú)效溝通,因此,組織設(shè)計(jì)時(shí),命令系統(tǒng)與報(bào)告系統(tǒng)應(yīng)力求一致,且組織層級(jí)(垂直面)及幕僚系統(tǒng)(水平面)應(yīng)盡量簡(jiǎn)化,這是第二要求。

明確各部門(mén)的工作職責(zé)

企業(yè)的整合力量在于有明確的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與達(dá)成目標(biāo)的策略,以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)作為依歸,經(jīng)營(yíng)策略作導(dǎo)向,組織內(nèi)有明確的分工,各司其職,每個(gè)部門(mén)可以清楚地知道該負(fù)責(zé)哪些事,該制訂哪些目標(biāo),并制定達(dá)成目標(biāo)的做法。

制訂各崗位明確的職位說(shuō)明

企業(yè)內(nèi)從總經(jīng)理開(kāi)始到最基層的員工,每一個(gè)工作崗位應(yīng)負(fù)責(zé)的工作,應(yīng)有的權(quán)力,應(yīng)具備的能力,擔(dān)任此職務(wù)必須具備的條件,應(yīng)清楚地加以描述或說(shuō)明,使每個(gè)人曉得任務(wù)在哪里,如何在崗位上做出良好的工作績(jī)效。

制訂規(guī)范行為標(biāo)準(zhǔn)的人事管理制度

企業(yè)的風(fēng)格(文化)來(lái)自于企業(yè)多數(shù)成員的行為模式,企業(yè)成員的行為模式植根于不同成員的價(jià)值觀與習(xí)性,不同環(huán)境來(lái)的人,會(huì)有不同的價(jià)值觀與習(xí)性,也就表現(xiàn)出不同的行為模式。為了引導(dǎo)這些不同的行為模式朝有利于企業(yè)的方向發(fā)展,企業(yè)應(yīng)制訂行為規(guī)范標(biāo)準(zhǔn),清楚地告知成員“哪些事是該鼓勵(lì)的,哪些事是被禁止的”,而且要加以執(zhí)行與控制。從根本來(lái)說(shuō),在人員招募的時(shí)候,甄選認(rèn)同企業(yè)理念,并且能付之實(shí)施的人,是根本的解決之道。因?yàn)橐淖円粋€(gè)人的習(xí)性,并非易事。

制訂公平競(jìng)爭(zhēng)的考核制度

外部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)需要企業(yè)內(nèi)部動(dòng)力的支持,而這個(gè)動(dòng)力也需要來(lái)自內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)壓力,這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)是正面的、公平的,否則效果會(huì)適得其反。

制訂具有激勵(lì)作用的薪資水準(zhǔn)

卡耐基有一句名言:“要影響一個(gè)人的行為,首先要了解他的需求,然后設(shè)法協(xié)助他來(lái)滿足需求?！毙劫Y待遇是多數(shù)人工作行為的第一動(dòng)機(jī),因此制訂適用的薪資制度,可以有效地激勵(lì)員工。

制訂明確的升遷調(diào)降制度

優(yōu)勝劣汰是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不二法則。

企業(yè)用考核制度對(duì)成員的貢獻(xiàn)加以評(píng)鑒,用薪資與升降制度給予回饋,貫徹能者上、劣者下的競(jìng)爭(zhēng)法則。

績(jī)效考核、薪資給付、升遷調(diào)降是否該“透明化”?從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō),答案應(yīng)是肯定的。但是為了避免不必要的困擾,薪資水準(zhǔn)及績(jī)效考核的結(jié)果“暗箱化”,但是其制度要透明化。這可能是最佳的方案。

制訂與員工分享的福利制度

能與企業(yè)成員“分享”企業(yè)利益,企業(yè)的成員才愿意為企業(yè)“分憂”。能夠分享與分憂的組織就不會(huì)有困擾,困擾的團(tuán)隊(duì)管理者總是把時(shí)間用在處理困擾的事情上。

制訂員工的教育訓(xùn)練制度

要員工創(chuàng)造更大的價(jià)值,先得改變他的知識(shí)能力與意愿。改變員工的能力與意愿主要靠教育訓(xùn)練。

運(yùn)用有效的溝通手段

要做好主管的角色,有兩個(gè)條件是必備的:一是要懂得溝通,二是要樂(lè)于溝通。有些企業(yè)從來(lái)不溝通,因此內(nèi)部人員各行其是。

這種各行其是的團(tuán)隊(duì)勉強(qiáng)算是個(gè)組織,因?yàn)槿狈贤ǖ膱F(tuán)隊(duì)是不會(huì)有組織作戰(zhàn)力的。

也有些企業(yè)的管理者,把他們的時(shí)間一半以上用在溝通上,這種組織同樣也不會(huì)有高的生產(chǎn)力,因?yàn)樗麄冏龅氖菬o(wú)效的溝通。如何減少不必要的溝通,如何做有效的溝通,能夠一溝即通,或不溝也可以通,企業(yè)應(yīng)制訂諸如文件、報(bào)告、會(huì)議的做法,并訓(xùn)練成員溝通技巧。

有人說(shuō),本世紀(jì)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)將是以“速度”取勝的時(shí)代。要效率,就要消除無(wú)效的時(shí)間損失。企業(yè)能建立優(yōu)質(zhì)的組織環(huán)境,自可吸引人才、留住人才,人才也才能發(fā)揮應(yīng)有的效果。否則后面談如何選用人才,或者在人才上做大量投資,也就缺乏意義了。

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